مدیر موفق

مقدمه

مشاركت در اداره امور از ديرباز كه گروهها و سازمانهاي انساني بوجود آمدند، مورد توجه بوده و به عنوان يك پديده نوين در مديريت تلقي نمي گردد، بلكه در طول تاريخ از اين اصل كمابيش پيروي شده و برخي مكاتب تاكيد خاصي بر آن داشته اند. ولي بررسي علمي اين پديده انساني بعد از انقلاب صنعتي مورد توجه جدي قرار گرفت.

اگر مديريت مشاركتي را به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان
گفت كه:

مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.
بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.
مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد.

محاسن مدیریت مشارکتی

v                     بهبود روابط كاركنان

v                     افزايش تعهد كاركنان

v                     ايجاد جو صداقت و اعتماد بين كاركنان

v                     تسهيل مديريت بر زيردستان

v                     بهبود كيفي تصميمات

v                     بهبود ارتباطات و حل منازعات

v                     بهبود كار گروهي

v                     شكوفائي خلاقيت ها و استعدادهاي كاركنان

v                     بهبود انگيزه كاركنان

v                     کاهش مقاومت

پيامدهاي مثبت مديريت مشاركتي

  در جوامع امروز به روشني پيداست كه در ميان نيروهاي قدرتمند حاكم بر دنياي تجارت كنوني مثل فناوري اطلاعات، وابستگي اقتصادي و زيست محيطي در سراسر دنيا، تقاضاي گروههاي ذي نفع و . .. پديده مشاركت تنها نيروي حيات بخش و عامل پويايي و طراوت و بهره وري در سازمانها كه با ايجاد ارتباطات شبكه اي در سازمان و با استفاده از فكر جمعي، سبب مي شود تا سازمان حركت تندي از وضع موجود به سمت و سوي وضع مطلوب خود بر دارد، كه خود «سبب مي شود تا مرم از حاشيه نشيني و بي تفاوتي و نقش سايه اي داشتن در سازمان، به مركز و درون سازمان كشانده شوند و صداي خاموش آنان به گوش مديران سازمان برسد.»⁽¹⁵⁾ همچنين مشاركت سبب مي شود تا افراد با همدلي بر مشكلات چيره شوند و چون افراد زيردست در كارها نظر داده و مشاركت فعال دارند، تصميمات بهتر اجرا مي شود و در نهايت فعاليت سازماني كيفي شده و به سمت بهينه شدن پيش مي روند.»⁽¹⁶⁾ بر اين اساس مفهوم مشاركت بر سه ارزش بنيادي تأكيد مي گذارد:

1.         سهيم كردن مردم در قدرت و اختيار

2.         راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خويش

3.         بازگشودن فرصتهاي پيشرفت به روي مردم «رده هاي زيرين جامعه» كه با توجه به اين ارزش مشاركت مي كوشد تا

v      شنيدن صداي ديگران را آسان سازد.

v       احساس مالكيت را فراهم گرداند.

v       حاشيه نشيني را از ميان بردارد.

v      ناتوان را نيرومند سازد .

v      فرهنگ سكوت را در هم شكند.

سير تكوين مديريت مشاركتي

مشاركت يك مفهوم قديمي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد. به عنوان مثال، مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف مي كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارد بر مبناي مشورت به تصميم گيري بپردازند.

به هر حال ، مديريت مشاركتي عليرغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. پيدايش نظريه هاي كلاسيك، ساختار، تخصص گرايي، عقلايي بودن، و نظم و ترتيب را در سازمانها مورد تاكيد قرار دادند (ويلسون و روز بفلد، 1990). تضادهايي كه فلسفه كلاسيك با روح و روان انساني داشت، موجب گشت توجه به روابط انساني معطوف گردد.

در سال 1972 التون مايو (اوبرايان، 1984) و همكارانش سعي كردند بين شرايط كاري و بهره وري رابطه اي پيدا كنند. اين مطالعات برحسب تصادف، اهميت مديريت مشاركتي را كشف كرد و رفته رفته با تاكيد بر جنبه هاي اجتماعي گروه هاي كار، مكتب جديدي با نام «روابط انساني» پايه گذاري شد كه سعي مي كرد مشاركت واقعي را مورد تشويق قرار دهد.

مديريت مشاركتي با كار انديشمنداني چون آرجريس (1955) ، ليكرت (1961)، هرزبرگ (1968) و لاولر (1986) رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوين مختلف، نظير مديريت بر مبناي هدف، نظام پيشنهادها، گروه هاي بهبود كيفيت، و گروه هاي خود گردان به حيات خود ادامه داد. امروزه مديريت مشاركتي به عنوان يكي از عناصر تئوري نئوكلاسيك مطرح است. تئوريهاي سازماني و مديريتي مختلفي در طول سالها با تاكيد بر تصميم گيري مشاركتي شكل گرفته اند كه مهمترين آنها شامل: مديريت كيفيت فراگير (گرانت و همكاران، 1992) يادگيري سازماني (داگسون، 1993) نظريه قدرت دهي (براون و لاولر، 1992) و دموكراسي صنعتي (در بر، 1969) است.

يكي از نظامهاي مديريتي پويا كه نقش مهمي در توسعه منابع انساني و در نتيجه فرآيند توسعه بانك دارد، نظام مديريت مشاركتي است. اين نظام مديريتي به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمون هاي موفق خود را گذرانيده است؛ و هم اكنون در كشورهاي پيشرفته و نيز در كشورهاي در حال توسعه كاملا مورد استفاده بوده و از جايگاه مناسبي برخوردار است. از آنجائيكه منابع انساني از عوامل زيربنايي فرآيند توسعه مي باشد و هرگونه توفيق در فرايند توسعه پايدار يك سازمان مشروط به توفيق در توسعه منابع انساني است، از اينرو، اهميت و ضرورت توجه به نظام هاي مديريتي توسعه دهنده منابع انساني آشكار مي شود.

نظام مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن سازمان است. در اين نظام، كليه افراد سازمان، درباره روش هاي حل مسائل و ارتقاء بهره وري سازمان، فعالانه انديشه كرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پيشنهادها به سازمان ارائه مي كنند. بدين طريق سازمان از يك نظام هم فكري و هم انديشي براي رسيدن به اهداف سازمان بهره مي جويد. نظام مديريتي به تعبيري در واقع نوعي نظام مديريت شورايي با شكل خاص خود است. در اين نظام براي افكار و خلاقيت هاي كليه اعضاي سازمان ارزش شايسته قائل شده و در تصيم گيري از آنها استفاده مي شود. وجود و جريان اين نظام نتايج و پيامدهاي مثبت و مطلوب متعددي در بر دارد كه در مجموع نقش مهمي در فرآيند توسعه منابع انساني ايفاء مي كند.

ابعاد نظام مشاركت:

- نظام مشاركت فردي: در اين نظام، كاركنان سازمان به صورت فردي نظرات و پيشنهادها خود را در هر موردي كه به نظرشان مي رسد، ارائه مي دهند.

- نظام مشاركت گروهي: به منظور افزايش كيفيت پيشنهاد و بالا بردن درصد مشاركت كاركنان و ارائه پيشنهاد و همچنين افزايش درصد اجراي پيشنهادها گروه هاي بهبود كيفيت تشكيل مي شوند.

- نظام مشاركت خانواده كاركنان: نظر به نقش مهم خانواده كاركنان در تشويق و ترغيب آنها و ايجاد انگيزه كاري، خانواده كاركنان را هم مي توان با محيط كار پدران، مادران و همسرانشان آشنا ساخت و از آنها نيز در مورد بهبود مستمر فعاليتها پيشنهاد گرفت.

- نظام مشاركت مشتريان: مشتريان هر سازمان به دليل ارتباط نزديك با آن به مشاركت و نقاط قوت و ضعف فراواني كه در ارائه خدمات سازمان وجود دارد، پي مي برند. توجه به نظرات و پيشنهادها مشتريان مي تواند كمك قابل ملاحظه اي به بهبود كيفيت كالاها و خدمات و در نهايت، رضايت مشتريان كند .

پيش نيازهاي مديريت مشاركتي

يك اشتباه كلي كه مديران در مرحله استقرار مديريت مشاركتي مرتكب مي شوند، آن است كه فرض مي كنند تنها كاري كه بايد انجام دهند آن است كه كاركنان را دعوت به مشاركت كنند درست مثل مهماني كه به خانه خود دعوت مي كنند. در حاليكه مساله پيچيده تر از صرفاً يك دعوت ساده است.

بايد در نظر داشت افرادي كه در يك ساختار سلسه مراتبي سنتي كار كرده اند، با وضع موجود عادت كرده اند و در مقابل تغييرات مقاومت خواهند كرد. حتي ممكن است بعضي از كاركنان نخواهند مسوليت بيشتري را بپذيرند. آنها ترجيح مي دهند از مدير دستور بگيرند. شايد واقع بينانه نباشد كه انتظار داشته باشيم همه كاركنان در تصميم گيري اداري شركت كنند. براي تامين مشاركت آن دسته از كاركنان كه مشتاق مشاركت هستند بايد زمينه و بستر مناسب را فراهم ساخت.

1- اهداف، ارزشها و اولويتها

تصميم گيري نمي تواند در خلاء اتفاق بيافتد. وقتي كاركنان در مورد اهداف، ارزشها و اولويتها توجيه نشده باشند، قطعا از ترس اينكه مورد مواخذه قرار نگيرند از ورود به فرايند تصميم گيري مشاركتي اجتناب خواهند كرد. نتيجه يك بررسي پيرامون مشاركت كاركنان در بخش دولتي استراليا وجود اهداف روشن را از عوامل اثر بخشي مديريت مشاركتي مي داند. اين تحقيق نشان مي دهد كه مشاركت كاركنان بيشتر اثر بخش خواهد بود اگر شرايط زير در سازمان ها وجود داشته باشد:

2-روش موثر انتقال اطلاعات

همانند اهداف، ارزشها و اولويتها، كاركنان بايد به اطلاعات مربوط به تصميم گيري مشاركتي دسترسي داشته باشند تا امكان تصميم گيري براي آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و يافتن آن مشكل و غالبا براي تامين نيازهاي گروه هاي مختلف كه در تصميم گيري مشاركت مي كنند، بسيار پيچيده يا ناكافي است. سازمانها مي توانند در توسعه سيستمهاي اطلاعاتي مناسب اقدام نمايند. بعلاوه بايد كوشش خود را روي تحقيقات خاصي متمركز كنند تا مسائل را تشخيص و درس هاي علمي مهمي را براي تسهيل تغيير فراهم كنند.

بدون شك اطلاعات يكي از پيش شرط هاي اساسي و بحراني در تحقق مديريت مشاركتي است و امكان ندارد بدون سهيم شدن در اطلاعات، مشاركت موثر صورت گيرد. اطلاعات مي تواند بطرق مختلف تامين شود. اما لازم است از طريق آموزش مناسب و فعاليت هاي حمايتي اطمينان حاصل كرد كه كاركنان يا نمايندگان آنها به اطلاعات مناسب دسترسي دارند

3- تعريف فرايند تصميم گيري

بايد براي كاركنان فرايند تصميم گيري مشاركتي روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظيم كنند. برنامه هاي مختلف مشاركت مانند حلقه هاي بهبود «كيفيت»، «نظام پيشنهادها» و «تيمهاي كاري خودگردان» هر يك فرايند خاص خود را دارند كه لازم است به روشني تبيين و فرموله شده باشند.

4-سازگاري مديريت

يك نكته قابل توجه در رابطه با تصميم گيري مشاركتي آن است كه مديريت ارشد سازمان نمي تواند آن را پيشنهاد كند و سپس تصميمات متخذه از طريق مشاركت را به اين دليل كه با تصميم شخصي خود سازگار نمي بيند، كنار بگذارد. اين به مفهوم آن نيست كه مدير با هر تصميم يا پيشنهادي كه توسط كاركنان ارائه مي شود، موافقت كند. بلكه بايد در نظر داشته باشد وقتي با پيشنهاد كاركنان مخالفت مي كند، چنين مخالفتي بايد در فرايند حل مساله صورت گيرد؛ نه آنكه به عنوان مرجع حكميت ظاهر شود و تصميمات را وتو كند. بايد توجه داشت وقتي كاركنان درباره اهداف سازماني، ارزشها و اولويتها ديد روشني داشته باشند و به اطلاعات لازم براي تصميم گيري دسترسي داشته باشند، كمتر محتمل است تصميم هايي اتخاذ كند كه غير موثر باشد.

5-آموزش مشاركت

آموزش كاركنان عنصر كليدي در ايجاد فرهنگي مشاركتي و موفقيت برنامه هاي تصميم گيري است. آنها بايد بياموزند چگونه فرايندهاي كاري را مورد تحليل قرار دهند و از ابزارها و تكنيك هاي حل مساله استفاده كنند.

اگر مديران خواهان مشاركت كامل هستند، بايد در نظر داشته باشند كه افراد از نظر توانايي انجام كار مولد و تبادل ايده ها با يكديگر متفاوت هستند و بايد ابزارهايي براي آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصميم گيري مشاركت داشته باشند. نتيجه يك بررسي كه در بخش دولتي استراليا انجام گرفته نشان مي دهد كه لازم است منابع آموزشي (كوتاه مدت و بلند مدت) براي تامين نيازهاي متفاوت مديران و سرپرستان، كاركنان و نمايندگان آنها، و متخصصين فراهم باشد. اين گزارش اذعان مي دارد كه فعاليتهاي آموزشي متداول، نيازهاي مشاركت را برآورده نمي سازند. و بايد اصول و روشهاي مشاركت در دروس دوره هاي آموزشي براي مديران گنجانده شود و يا دوره هاي جديد آموزشي نيز تامين گردد.

6- تعديل شرايط محيطي سازمان

بايد توجه داشته باشيم كه سيستم مديريت مشاركتي يك بهترين روش تصميم گيري نيست. موفقيت اين سيستم در گرو شرايط محيطي است بنابراين، همراه با استقرار سيستم تصميم گيري مشاركتي، بايد ديگر سيستم هاي سازماني بگونه اي تعديل شوند كه به عنوان عامل بازدارنده عمل نكنند. ساختار سازماني، فرهنگ سازماني، سيستم ارتباطات از جمله اين عوامل هستند. نتيجه يك تحقيق اخير در رابطه با تاثير فرهنگ سازماني بر سيستم مشاركتي نشان مي دهد كه اعمال روش هاي تصميم گيري مشاركتي بكار گرفته شده در شركت هاي امريكايي در بستر فرهنگي سازمان هاي روسيه نتيجه معكوس ببار مي آورد. نتيجه تحقيقاتي از اين دست به ما هشدار مي دهد كه روي نيروهاي بازدارنده و جلو برنده سازماني تامل زيادي داشته باشيم و روش هاي تصميم گيري مشاركتي را متناسب با ويژگيهاي محيطي انتخاب كنيم و از تحميل شيوه تصميم گيري يكسان به دستگاه هاي اجرايي با ويژگي هاي سازماني متفاوت اجتناب كنيم .

در مرحله پياده كردن مديريت مشاركتي نگرش سازماني بايد عوض شود. اگر از شما پرسيده شود كه سازمان خود را چگونه توصيف مي كنيد؟ يك راه معمول آن است كه وظايف و مسوليتها را بر حسب ساختار سلسله مراتبي توصيف كنيم. چنين نگرشي شما را به نمودار سازماني خاصي كه در آن كاركنان توسط مديريت عالي كنترل مي شوند، هدايت مي كند.

هرم سازماني سنتي اغلب وارونه نشان داده مي شود، تا اهميت كاركنان خط مقدم در ارائه خدمات به ارباب رجوع را منعكس نمايد. هرم وارون اهميت ارباب رجوع و همچنين نقش مديريت را در حمايت از كاركنان سرويس دهنده نشان مي دهد. به اعتقاد نويسنده، بايد چنين تعابيري از هرم سازماني درمديريت مشاركتي نيز ارائه شود تا ضمن پيوند زدن مديريت مشاركتي به هدف تامين رضايت مشتريان، اين جو سازماني را ايجاد كرد كه افراد متفاوت فكر كنند.

7- اجتناب از مبالغه گويي و مدگرايي

وقتي صحبت از مديريت مشاركتي مي شود بعضي از مديران و مشاورين مديريت مشاركتي چنان به تعريف و تمجيد از اين سيستم تصميم گيري مي پردازد كه گويا تمامي مشكلات سازمانها با كمك همين روش قابل حل است. بعضاً محاسني را براي اين سيستم تصميم گيري ذكر مي كنند كه تحقيقات انجام يافته آنها را تاييد نمي كند و يا نتايجي را كه در يك سازمان خاص بدست آورده اند، به تمامي شرايط تعميم مي دهند و اصلاً محدوديتهاي اين سيستم تصميم گيري را ناديده مي گيرند. چنين مبالغه گويي هايي كار را بجايي مي رساند كه خيلي از مديران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بكار مي بندند و انتظار معجزه دارند. اين آگاهي بايد در مديران تقويت شود و با موضوع مشاركت واقع بينانه برخورد كنند و انتظارات كاذب در سازمان بوجود نياورند.

8-مشخص ساختن ساختار مشاركت

يكي از مواردي كه باعث سردرگمي كاركنان مي شود، ابهام درخصوص ساختار مشاركت است. كاركنان بايد تصوير روشني از موضوعات تصميم گيري داشته باشند. براي آنها بايد مشخص باشد كه آيا موضوع مشاركت به تصميم هاي تاكتيكي محدود مي شود يا امكان مشاركت در تصميمات استراتژيك نيز براي آنها فراهم است؟ آيا درجه مشاركت در تمامي سطوح سازماني يكسان است؟ آيا مشاركت تنها به سطح مديريت عملياتي محدود است يا در تمامي سطوح سازماني گسترش دارد؟ آيا مشاركت از نوع مستقيم است يا غير مستقيم؟

9- سبك رهبري

مديراني كه داراي سبك آمرانه هستند، عموما سعي مي كنند افراد را وادار كنند در تيم هاي تصميم گيري مشاركتي يا نظاير آن كار كنند. در اين حالت، تصميم گيري مشاركتي به چيزي تبديل مي شود كه توسط مديريت به كاركنان تحميل شده و تنها موفقيتي كه مديران بدست مي آورند قانوني كردن ساختار تصميم گيري مشاركتي است، اما قادر نخواهند بود دستور بدهند سيستم مشاركتي بطور كارآمد و هماهنگ كار كند. عوارضي كه اعمال نگرش آمرانه در رابطه با سيستم تصميم گيري مشاركتي ببار مي آورد شامل موارد زير است:

بنابراين بخاطر كليدي بودن نقش رهبري در استقرار نظام مديريت مشاركتي، بايد مديران ضمن تجديد نظر در سبك رهبري خود، بايد و نبايد هايي را رعايت كنند كه بوش و همكاران وي (1998) در رابطه با ايجاد تيم هاي كاري بشرح زير مورد تاكيد قرار داده اند و برخي از آنها مي تواند قابل تعميم به كليه مديراني باشد كه انتظار مي رود در مرحله استقرار و تداوم مديريت مشاركتي، رفتارهاي حمايتي و مشاركتي از خودنشان دهند: 1- نشان دادن تعهد خود به مشاركت؛ 2- ايجاد اعتماد؛ 3- برخورد مساوي و عادلانه با همه؛ 4- منعطف بودن در رابطه با گرايشات افراد؛ 5- گوش دادن و شنيدن؛ 6- مشورت كردن و اطلاع دادن؛ 7- اجتناب از تحميل دستور كار خود؛ 8- اجتناب از مديريت خرد (Micromanagement) ؛ 9- جلوگيري از تضاد.

موانع و محدوديتهاي فراروي اجراي نظام مشاركتي :

1-       عدم باور و اعتقاد كاركنان به نظام مشاركت.

2-       عدم تثبيت مديران ارشد لايق

3-       عدم توجه مديران به سهم كاركنان از منافع حاصل از مشاركت

4-       عدم دستيابي مديران به منافع حاصل از مشاركت در كوتاه مدت

5-       عدم توجه به اهميت آموزش براي مشاركت بهتر.

6-       ضعف مديريت.

7-       احساس عدم تعلق كاركنان به سازمان.

8-       فقدان شرايط مناسب براي مشاركت.

9-       عدم تمايل برخي از كاركنان به مشاركت.

تاثير فرهنگ سازماني بر مديريت مشاركتي:

اجراي موثر يك سبك مديريت مشاركتي توسط فرهنگ سازماني صورت مي گيرد و درنهايت به كمك عواملي مشخص مي شود كه با آن سازگارند. اين موضوع در بخش قبلي توضيح داده شد.

پس از آن بـــــررسي مي كنيم كه چه جنبه هايي در ميان آن عوامل اجازه مي دهند كه مديريت مشاركتي به گونه اي موفقيت آميز اجرا شود.

اول از همه، فرهنگهاي ايجاد شده از سوي بنيانگذاراني با آن دسته خصوصيات فردي كه سبك رهبري مشاركتي را رواج مي دهند بستر مساعدتري را براي ايجاد مشاركت ممكن به همراه خواهد داشت. بنيانگذاران، مسئولان اصلي براي خلق سيستم ارزشي هستند بنابراين، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه يك سبك مديريت مشاركتي انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از يك پايه نه چندان مناسب براي مشاركت برخوردار خواهدبود.

درحالي كه تنها راجع به اولين عامل از عوامل تعيين كننده صحبت مي كنيم بايد به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامي عوامل به وجود مي آيد، اما مي دانيم اين مورد بسيار تاثيرگذارتر است. دوم، تاريخچه نيز به عنوان عامل تعيين كننده فرهنگ بر امكانات اجراي مشاركت تاثير مي گذارد.
اين پياده سازي، در صورتي كه وقايع گذشته ارزشهاي دموكراتيك و مشاركتي را حمايت كنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج اين قبيل ارزشها، پس از طي يك دوره طولاني حمايت از آنها چشمگيرتر خواهدبود يعني گذشت زمان به تقويت و پذيرش اين ارزشها منجر خواهدشد.
فرهنگ ملي، سومين عامل تعيين كننده فرهنگ سازماني است كه بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجراي مديريت مشاركتي اثر دارد، لذا به تحليل يك به يك اين موارد مي پردازيم.
كشورهايي با درجه و ميزان فاصله قدرت بالا، گرايش به تمـــــركز در تصميم گيري نشان مي دهند كه مستلزم مشكلات عديده اي براي گروه - كاري همانند مشاركت پرسنل است. بنابراين، فرهنگهايي با درجه بالايي از فاصله قدرت زمينه مساعد چنداني جهت امور مشاركتي نيستند؛
اجتماعات شديداً فردگرا به ايجاد فرهنگهايي تمايل دارند كه در آنها كار فردي توأم با استقلال و مسئوليت پذيري متناسب با آن وجبران خدمات فردي مطلوب وموردپذيرش هستند. اين نگرش در آغاز موافق فعاليتهاي مشاركت براي ارتقا و رواج گروه - كاري نيست. مسئله اي كه نقش كليدي در اين سبك مديريت دارد.

جدا از مفاهيم صفات مردانه و زنانه، مديريت مشاركتي زماني آسان تر اجرا خواهدشد كه فرهنگ سازماني از بعدي كه هافشتد آن را صفات زنانه مي نامد غني و بارور شده باشد، و آن به اين شكل مطرح شده تاكيد بر روابط بين فردي و كيفيت زندگي، زيرا اين ارزشها با اصول اوليه مشاركت هماهنگي بيشتري دارند.

گرايش به گريز از شرايط عــدم اطمينان مسئله اي است كه فرد در مواجهه با آن شرايط با احتياط رفتار مي كند. ازطرفي اجراي مديريت مشاركتي نيازمند وجود جو اعتماد ميان افراد سازمان است زيرا از هريك از افراد انتظار مي رود تصميمات مناسبي را جهت كسب بهترين نتايج ممكن اتخاذ كنند.
در اين صورت، طبيعي است تاكيد شود كه بايد ميزان مشخصي از عدم اطمينان پذيرفته شود، لذا فرهنگهايي با گرايش زياد به پرهيز از شرايط عدم اطمينان براي اجراي اين سبك مديريت مناسب نيستند. اما نبايد اطمينان كردن به افراد را با ميزان قدرت تفويض شده به آنها خلط كنيم، زيرا مشاركت قوانين مشخصي را وضع مي كند و به كمك معياري كه غالباً برپايه ميزان و شيوه مشاركت به اجرا درآمده است محدود مي شود. لذا هرگز به عنوان يك قانون آزادي فعاليتهاي بازرگاني تلقي نمي شود، وليكن درهر شكل و وضعيتي از آن، به معناي مجازكردن پرسنل جهت فعاليت به همراه ميزان مشخصي از آزادي عمل است(5). بنابراين به نظر صحيح نيست كه اثرات مثبت يا منفي اين عامل بيان شود.

آخرين مسئله در بحث فرهنگ ملي، ديدگاه بلندمدت يا كوتاه مدت است، كه احتمال توفيق مشاركت را در قالب فشارهايي جهت كسب نتايج تحت الشعاع قرار مي دهد. مطالعاتي كه در رابطه با نتايج مديريت مشاركتي انجام شده، مبين اين نكته است كه انتظار نتايج سريع و آني داشتن از اجراي اين سبك مديريت غيرممكن است. خصوصاً اينكه سازگاري و توافق با اين سبك نيازمند ارتقاي زياد سطح آموزش، تغييرات سيستم اطلاعاتي، سيستم جبران خدمــــات پرسنل و ساير موارد است پس نمي تواند فوراً صورت گيرد. در اين حالت فرهنگهايي با گرايش كوتاه مدت، بستر مناسبي براي توفيق كسب مديريت مشاركتي نيستند.

علي رغم تحليل مسئله صنعت به عنوان يك عامل تاثيرگذار و نه فاكتوري تعيين كننده در فرهنگ سازماني، اكنون اشاره اي مختصر به بخش صنعتي مي كنيم. عوامل فعاليت سازمان كه به علاوه بر فرهنگ آن نيزاثر مي گذارد بر امكانات موفقيت شيوه مديريت مشاركتي موثر خواهـــدبود. خاصه چون صنايعي هستند كه به طور ذاتي با فعاليتهاي مشاركتي هماهنگ هستند مخصوصاً اينكه اكثر آنها توسط پيشكسوتان و در نقاطي كه گروه كاري يك عامل، حمايتي است شكل گرفته اند. برعكس صنايعي كه تاثيرات ديوانسالارانه بر فرهنگ خود دارنــد اجراي اين سبك مديريت را مشكل تر مي سازند.

بدين شكل ملاحظــــه شد كه عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني به گونه اي اساسي بر امكانات توفيق اجراي مديريت مشاركتي تاثيــــر دارد.

فرهنگ سازماني در مركز قرارمي گيرد، پس دراين حالت مي تواند در نقش تسهيل كننده و يا حتي مانع يا عاملي بازدارنده ظاهر شود. به عنوان يك نتيجه بايد گفت كه سازمان قبل از تصميم گيري جهت اجرا يا عدم اجرا مديريت مشاركتي مي بايست تحليل قبلي و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد.

درصورتي كه فرهنگ سازماني موانعي در راه اجراي يك سبك مديريت مشاركتي ايجاد كند، سازمان بايد از خود بپرسد كه آيا ايجاد تغييراتي در فرهنگ آن مناسب است يا خير. زيرا فرهنگ نتيجه يك فرايند اجتماعي پيچيده بوده لذا تغيير آن نه ساده و نه سريع است اما غيرممكن نيز نمي باشد. درواقع فرهنگ به تدريج شكل مي گيرد، و نه تنها ايستا نيست لكن پويــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغيير مي كند.

اگر تغييري داوطلبانه موردنظر باشد، دستيابي به موقعيت جديد به مراتب آسان تر خواهدبود. اصلاح و تعديل فرهنگ سازماني نيازمند گذشت زمان استقامت و شكيبايي است، چون اين مسئله يكي از مهمترين واقعيتها در تغيير و دگرگوني است. چنين تحولي به تلاش، تفكر و انديشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراك نياز دارد. اين وضعيت درمورد فرهنگهاي محكم و ريشه دارتر دشوارتر است.
سازمان بايد ضرورت واقعي تغيير فرهنگ را درك كند ضمناً امكانات موفقيت و زمان لازم براي حصول آن را نيز درنظرگيرد. در صورتي كه فرهنگ حاضر سازمان جهت اجراي مشاركت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغيير در راستاي فرهنگي مناسبتر متغيري فوق العاده مشكل يا حتي غيرممكن تصور شود، شركت بايد مجدداً هدف از اجراي سبك مديريت مشاركتي را تجزيه وتحليل كند زيرا ممكن است احتمال و امكان موفقيت بسيار پايين باشد.

نتیجه:

گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي ـ به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشي از هدف هاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آن را با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا مي گذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نمي شود. در نظام مشاركت سازماني، مديران براي رسيدن به هدف هايشان با راه حل هاي پيشنهادي بسياري از سوي كاركنان مواجه مي شوند كه پس از ارزيابي آن ها مي توانند بهترين راه حل ممكن را انتخاب كنند. نكته مهم در به كارگيري شيوه هاي مشاركتي توجه به موانع و دشواري هاي فرا روي مديران در سازمان هاست، زيرا با كسب آگاهي در زمينه هاي اجرايي و درك صحيح موانع بهتر مي توان به رويارويي با آنها پرداخت و در صورت تعامل با كاركنان بهتر مي توان به اين مهم دست يافت.
ضمن اين كه بايد زمينه هاي لازم اقتصادي، فرهنگي، سياسي، ساختاري و … را براي اجراي موفقيت آميز اين نظام فراهم كرد تا اجراي آن با بحران مواجه نشود.

منابع:

1.         شرکت. امید"مدیریت مشارکتی و فرهنگ سازمانی"، مجله تدبیر شماره 160

2.  http://jalilkhani.blogfa.com/post-19.aspx

3.  http://www.zibaweb.com/Bahman2.htm

4.  http://ghalamngo.com/pages/maghalat/selection/mosharekat.htm

5.  http://www.moalemrc.com/Articlesview.asp?key=14